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深度思考:后疫情时代,建材家居头部品牌如何突破自己的领导者窘境?

来源:汤大人

商业洞察 | 作者:汤飞 / 严海燕

每一粒熬过

冬天的种子

都有一个

关于春天的梦想

疫情爆发,我们都始料不及,餐饮、娱乐、零售为代表的行业首当其冲。建材家居企业的焦虑有过之而无不及,春节后例行的开门红、315大促等活动不得不暂停,门店前顾客门可罗雀,这些无疑给我们建材家居行业带来巨大的影响。

壹串通,多年深耕建材家居领域,我们通过跨行业,如宝洁、跨企业,如方太、索菲亚三个典型案例的研究,试图探讨以下三大课题:

1.疫情过后,建材家居行业竞争格局演变

2.建材家居头部企业普遍面临的增长症结

3.建材家居头部企业的增长突破路径探析

1—

危机即战机

一方面是马太效应

另一方面是秩序崩塌下的重构

如果将时间维度拉开,五年、十年来回看这次疫情,会觉得它是中国经济的一次分水岭,建材家居行业将加速两级分化。从某种程度上来说,疫情这类“黑天鹅”事件,加速了建材家居行业的整合、优胜劣汰,市场集中度将会进一步提高。

一方面,是马太效应的出现,强者恒强,弱者愈弱。

第一,建材家居各领域头部企业会迎来巨大机会。

有雄心的企业家都觉得机会来了,都在憋着劲抢反弹,扩大份额。分众传媒董事长江南春提到一个观点,“大部分头部企业和头部品牌不仅不会踩刹车,而且会踩油门”。

这就意味着:第一梯队拉开第二梯队距离的机会到了,头部企业要做的是清扫战场,要做的是寡头思维——大树底下寸草不生。

第二,很多中小企业在疫情之下加速淘汰出局。

这话虽然不中听,但这就是残酷的现实:没有差异化价值的小企业,本来就会退出市场,疫情只是加速了优胜劣汰的过程。疫情只不过是压倒那些小企业的最后一根稻草。

但,建材家居头部企业并非就是没有忧患。当疫情来临,行业秩序崩塌,你是否看到一束光?这就是我们看到的疫情之下建材家居头部企业马太效应的“机”的另一面——“危”。

 另一方面,对于拿着新武器、穿上新军装的企业将赢得突围的机会点。

事实上,建材家居行业万亿级市场,如定制家居,欧派过百亿;如陶瓷领域,马可波罗过百亿;如厨电领域,方太过百亿,很少有头部品牌、头部企业过百亿,可以说品牌十分分散。而经过充分竞争后的家电行业则是另外一面天,空调行业为例,4000亿的市场份额,格力1600亿,美的1000亿市场。

从这个意义上来说,拿着新武器、穿上新军装、自我进化速度较快的一批企业对老一代、转型速度慢的企业,乃至头部企业都是一种巨大的冲击。

这可谓是,每一次危机的产生,都是改变市场格局的机会。

当前,新冠疫情非常时期,让想装修的、打算装修的人,不得不按下暂停键。但当下的延迟一定会迎来后期的爆发。为什么这么说?疫情期间,我们基本天天待在家,与家装、家居相处的时间比以往来得更多。由此,对于家装、家居方面的需求认识更加深刻,也更能体会好的家庭装修对于生活的重要性。可以预见,疫情结束后,很大可能会刺激二次装修市场需求,或是加大新房装修预算。

塔勒布在《黑天鹅》一书中写道,“大多数人厌恶不确定性,因为人们往往会在不确定性中遭受损失,而所谓的‘黑天鹅’事件无法预测也不会消失,甚至未来会发生得越来越频繁”。那么,我们应该培养一种“在不确定性中受益”的能力。

从这个意义上,对于建材家居行业而言,“品牌力”就是这种抵抗不确定性的能力,“品牌力”就是企业真正的免疫力,“品牌力”就是不确定性中受益的能力。

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分化即进化

五大瓶颈制约建材家居

头部企业发展

面对突发疫情,对于建材家居企业不得不面对疫情之下的“次生灾害”,即“经济疫情”。如:业绩下滑、现金流日益紧张、大面积亏损。但更为可怕的是,此次新冠疫情带来的短期“经济疫情”结束之后,中国长期的“经济疫情”并还没有结束。

  (一)建材家居行业的两个黄金十年已经成为过去式

先从中国建材家居行业人的两次黄金十年说起,一次是1996-2006年,建材家居正式成为一个商品大类的时代;第二次是2009-2018年,迎来品牌分级的时代。接下来,以离我们最近的黄金十年展开来说。

可以说,建材家居行业作为房地产产业链上的相邻环节,那么房地产的周期必然传导至下游的建材家居行业,引发其发生周期性变动。在经历2008年的股市下跌、楼市下跌的背景下,四万亿计划一声巨响,首要刺激的是房地产,迎来了2009-2011年建材家居的第一波红利;而后2015年启动的全国性货币化安置棚改工作,又点燃了房地产市场,迎来了2016-2018年建材家居的第二波红利。

所以,这场长期的“经济疫情”从2018年就开始了,主要原因在于两点——人口红利的消失,流量红利的结束。这对中国经济来说,造成的结果一方面是需求增速下降了,另一方面是流量成本上来了。这就意味着,建材家居行业的两个黄金十年正式终结了!

  (二)摆在建材家居头部企业面前的五个拦路虎

在当前宏观经济下行压力加大、房地产市场预期降温,加上建材家居市场竞争加剧(产能过剩、市场萎缩、饱和竞争、零售下降、渠道分化、环保施压、经销商迷茫……)等多重因素叠加,诸多建材家居企业和经销商渠道开始面临增长乏力的严峻挑战。

过去惯有的粗放式经营和过往无往不胜的市场策略正逐渐失灵,不少建材家居头部企业和头部品牌无不陷入增长停滞状态,甚而出现负增长。

壹串通站在全局的视角,整体对于处于“经济疫情”之中的建材家居头部企业进行把脉,认为,他们主要面临五大瓶颈,成为其增长路上的“拦路虎”:

 1.品牌核心价值失焦。

部分领先的建材家居企业不仅率先在市场进行渗透,而且还通过聚焦他们更擅长的品类领域,通过成百上千经销商门店输出,占领市场领头羊地位,此时品牌核心价值非常聚焦。但此时出现分化,一是品类叠加,各领域领先品牌也都前后推出“大家居”战略,进行品类创新,寻找新的利润增长点。二是品类细分,以瓷砖为例,瓷抛砖之后,简一为代表的大理石瓷砖、特地为代表的负离子瓷砖都是典型代表案例。

此时,部分头部企业开始出现品牌核心价值失焦,要么是大而空的谈空间、谈艺术、谈形而上;要么是羡慕品类创新的品牌,开始跟随类似的做法。其实,这时候就意味着头部企业已经战略模糊了。

 2.品牌形象面临老化。

早期建材家居头部企业将目标人群锁定在60后、70后、80后的消费人群,但随着消费群的迁移,当前建材家居主流消费人群,核心是85后、95后的主力人群。这就意味着,过去的一套与消费者沟通的品牌形象(符号、语言)已经过时了。对于新一代的消费者来说,他们会认为,这是上一辈使用的品牌,并非是适合我这一代的品牌,从而抛弃了品牌。这就要求建材家居头部企业重新构建一套全新的品牌形象系统——年轻化、国际化、科技化,与主流消费人群进行认知沟通。

  3.产品创新难以突破。

建材家居行业的竞争愈加白热化,产品同质化无法绕开。纵观众多建材家居企业,不仅发展模式相同,产品更是千篇一律。我们常说,差异化是利润的秘密。本次疫情之后,很有可能建材家居头部企业也会率众多中小企业展开新一轮的“量价齐杀”,你想以价取量,其实取不到量,因为别人也在杀价,没有最低,只有更低。

  4.渠道动员能力偏弱。

中国营销的两大定律:一是基于品牌势能下的渠道下沉;二是基于人的动员。事实上,建材家居头部企业正是享受着品牌势能的红利,实现从一二线向三四线的渠道下沉。

但在动员能力上,建材家居各个领域头部企业呈现出截然不同的结果,动员能力强的领先品牌,经销商动销能力也相对较强,在逆周期下,依然能找到生存之道,如2018年火爆的微信爆破,2019年盛行的社群营销。反之,动员能力弱的企业,经销商仍然守店的模式,在流量红利、人口红利均消失的新竞争形势下,生意自然变得难做了、无法生存下去了。

  5.组织陷入疲态状态。

对于具有多年历史的建材家居各领域头部企业来说,增长的瓶颈其中一个重要原因在于组织,营销团队很容易陷入疲态乃至抗性状态。此时,作为上传下达的重要介质,营销团队无法充分发挥此作用,让经销商难以很好领略总部的战略。

整体而言,各领域建材家居头部企业在面对增长瓶颈的事实之际,多多少少都面临着以上的挑战。如何破除打跑这五个“拦路虎”,实现增长突围,相信这是摆在当前“新冠疫情”、“经济疫情”双重夹击下的企业家们、职业经理人思考的核心课题。

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建材家居行业

头部企业突围途径探析

案例教学是哈佛商学院重要的教学方式。我们也非常尊崇通过案例解读的方式,通过从案例中汲取养分为自己所用。我们不仅仅主张跳出企业看企业,看看处于相同时期同行业竞争品牌的成果打法,甚而希冀跳出行业看行业,看看跨行业品牌如何实现增长。跨行业品牌行业属性虽然不同,但成功路径却是殊途同归。我们选取了快消品代表宝洁、厨电业代表方太、定制家居代表索菲亚做了重点案例研究:

 (一)快消品——宝洁:基于消费者购买关键理由的品类管理

我们来看快消品巨头宝洁的增长之道。

以洗发水为例。基于消费者对头发需求的深刻洞察,宝洁找到消费者购买洗发水的关键理由,并通过多品牌一一对应消费者对洗发水的需求场景:

如海飞丝对应的是去屑场景;飘柔满足用于对于头发的柔顺的需求;潘婷主攻营养;沙宣卖点在专业、修复;伊卡璐以天然草本作为宣传的重点。

宝洁通过从功能、价格上加以区别,赋予品牌不同的个性,以此满足消费者对洗发水的几乎是全场景的痛点需求,助力其在中国洗发水市场占据了大半壁江山。

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  宝洁洗发水市场的策略:抢占消费者的关键购买理由

  (二)厨电行业——方太:基于品类特性的三大“不跑烟”战役

方太集团正式发布,截止2017年12月27日,方太厨电销售收入(不含税)突破100亿元,创下了厨电行业的新纪录,成为首家突破百亿的中国厨电企业。在经济下行期,据方太公开资料显示,2019年,集团销售收入实现108亿。

方太的增长逻辑是什么呢?首先,我们认为,厨电行业成功的本质是,只有单科状元才能成为全能冠军。方太聚焦优势品类——油烟机品类。通过品类带品牌、产品带品牌方式,实现多品类发展,这也是方太近几年得到突破性发展的底层逻辑。

从2015年起开始,方太聚焦“不跑烟”核心价值,通过烟机“近吸”、“顶吸”、“跨界”等三种品类特性,系统输出“近吸直排不跑烟”、“蝶翼环吸不跑烟”、“双擎强排不跑烟”的功能价值,以此抢占消费者购买的区隔要素:

l风魔方——近吸直排不跑烟

l云魔方——蝶翼环吸不跑烟

l星魔方——双擎强排不跑烟

近两年,方太的产品创新,以风魔方和云魔方、星魔方为平台机型,根据烟机功能,如升降(离烟源更近)、手势感应(挥手开、挥手关,更科技)、变频(星魔方)等新功能,继续进行产品分化:

l智能升降品类特性:智能升降为健康 不跑烟

l智能升降+手势感应特性:手势感应 挥手升降不跑烟

l变频特性:变频双腔 不跑烟

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  方太基于品类特性的产品矩阵演变逻辑

 (三)定制行业——索菲亚:柜类定制专家,是差异化,是聚焦,是回归价值

3月3日,索菲亚线上品牌升级,正式对外发布,其品牌定位为“柜类定制专家”,传播语为:专业定制柜,就是索菲亚。这是索菲亚时隔半年之后,从2019年7月建博会期间发布的“大家居新生态”战略中回归于衣柜品类的专家形象。

事实上,在品牌定位方面,索菲亚前后品牌升级,从“定制家居就是索菲亚”;“定制家索菲亚”;“懂空间、会生活”,前后三个阶段的广告语,前两阶段无不体现来的都是索菲亚做定制单品的强大基因,从第三阶段开始,去衣柜品类,全屋定制,而第四阶段,从全屋定制向大家居进军。

在人人谈整装,大家居的时代,这一次索菲亚从半年前的“大家居生态”到半年后的“柜类定制专家”的改变,可谓逆潮流而动,是干对了还是错了?从我们的角度看,肯定是干对了!

一是,差异化。和竞争对手欧派的强势大家居优势,找到了自己的战略空间和安全区。

二是,聚焦。在洗牌期到来的情况下,定制家居只要一个方向,只要单科状元才能是全能冠军!过分的强调什么都能做,价值标签会越来越失焦。

三是,回归价值。从常识来讲,任何品牌都要回答自己能为客户带来什么样的、显而易见的价值!本质上,要么是品类,要么是特性!没有其他道路。

索菲亚这样做,是智慧和勇气同在!所以说战略有一个前提,基于假设,假设本身就是勇气!是在黑暗里的一束光!

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深度思考:后疫情时代,建材家居头部品牌如何突破自己的领导者窘境?

  索菲亚品牌定位演化史

从上面三个典型的案例,给我们的启发是什么呢?我们试图将其中蕴含的原理级知识进行挖掘:

  1.终极竞争战场在顾客心智。

商战的根本是打赢消费者的心智之战。在当今的中国市场中,一旦品牌在消费者在心智中形成并固化为认知优势的时候,你的品牌无疑就有了持续不断的流量,这就是我们所说的势能。

而伴随人口红利、流量红利的消失的大背景下,未来建材家居行业在各个领域一定会出现消费者品牌。

2.品牌是品类或特性代表。

要不是品类的代名词,要不就是特性的代名词。先有品类,再有品牌。

我们说技术优势,规模优势,商业模式的差异化优势等不是真正的壁垒,这些往往只能为你创造一个时间窗口。真正能构建壁垒的是你的品牌必须深植用户心智当中,成为某一品类的代名词,就有机会建立起较深的护城河,而这条河存在于消费者的心智中,因为消费者的心智很难改变,而且容量有限,喜欢第一,所以第一往往拿到市场70%的利润。如果不能数一数二,往往就利润稀薄甚至陷入亏损的困境。

 3.回归品牌的本质:一个是身份,一个是地位。

什么是身份?就是,比竞争对手更擅长的方面,就是差异化和总成本领先,核心指向是品类,这是战略创建的核心使命。任何一个品牌,面对竞争时,最大程度上调集资源张扬自身的差异化优势,创建一个独特的身份,是企业运营的首要思考命题。

什么是地位?在用户心智中抢占第一认知,否则用户怎么选择你。整合企业所有的资源和运营活动,包括产品、价格、分销、广告等所有一切,挥动势能的锤子,去进入到消费者决策的心智范围内的第一购买序列。品牌地位的打造,核心是让客户相信,相信你在这个品类中的权威地位。只有成为第一认知,才能降低客户选择的成本。

4.坚定常识的力量

当一个消费者接受其主张的品类特性,通常要如何加速客户的决策进程和购买效率?作为一线品牌的实战者,我们提出以下几点方向:

品类特性主张的两个基本出发点:

1、消费者的集体无意识:大家都买我也买。每一个人都无法做到全知全觉,在不熟悉的领域,基本都有从众心理,意见领袖的推荐,热销的氛围,都有助于加速消费者购买进程。

2、是否比别人更好,更专业。更专业。更好,是消费者在评价何以见得这个层面最易接受的论据,所以,我们的企业,要非常善于挖掘自身的禀赋和沉淀。

品类特性主张,本质是就是围绕塑造市场领导地位的沟通语言。通常在四个层进行挖掘:

一是:领导者、开创者。将自身的“第一”充分放大,如第一名,第一次。

二是:传统的,经典的。多年形成的常识认知,大众所公认的经验体验。

三是:专业的、专家。多年沉淀的技术能力以及专业化表现。

四是:热销、最受青睐。如核心时间、核心地区的增长率,专业机构所出具的销售领先表现。

一句话,只有心智认知的护城河才是真正的护城河,企业品牌是最大的护城河,是最大的免疫力。

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绘制建材家居行业头部企业增长地图

通过以上三个典型案例的解读,我们更希望以此为建材家居行业头部企业绘制增长地图,供同样处在增长瓶颈的企业家们提供一套增长突围的思考路径:

(一)坚定地说出品牌身份和地位,塑造领导者、专家形象

对于建材家居行业而言,大家居无疑是行业的大势所趋。但趋势不等于战略,更不等于模式。强大如索菲亚,作为衣柜行业的老大,在蹚大家居这趟浑水时,也是在大家居浪潮下短暂试了一下水,又重新回到了岸上。索菲亚的战略回归,这是对自身能力的一种理性回归,也是对整个定制家居乃至建材家居行业的一种示范性警醒!

企业的战略选择与定位,企业自身的资源禀赋、核心优势基因是主导变量。如果抛离了自身的能力区,而一味盲目跟风,可想而知,结果一定不会太好。

对于建材家居各领域数一数二的企业来说,在面对多品类集成、大家居、整装、拎包入住等这一系列新变化、新趋势时,更是要坚定地说出品牌身份和地位,这考验的不仅仅是企业家的智力,更是心力、定力。

 (二)基于最大公约数,深耕品类特性,进行分形创新

分化即是进化。伴随着时间的演化,各个领域的建材家居都在分化成为常态。这也是混沌大学李善友教授所提出的“分形创新”理论:从第一曲线中不断尝试微创新,小迭代中自然而言的产生分形创新,成长为企业的第二曲线。

如厨电领域为例,油烟机“大吸力特性”、“大风压特性”、“自清洁特性”;燃气灶“猛火特性”、“安全特性”等都可以上升为品类特性,不断进行产品的分形创新。如瓷砖领域为例,不同的空间,可以主打不同的品类特性,如客厅的防滑系列、卧室的负离子系列、厨房的除螨系列,跟场景需求一一进行匹配。

对于建材家居各领域的第一梯队品牌寻求突围,必然就考虑到各个品类的特性,需要基于最大公约数,细化不同的应用场景,从而深耕品类特性。

 (三)反熵增,持续打造组织的高热高压状态

一个独立的封闭系统的内部,事物总是从有序趋于无序,熵值在这个过程中不断增加,这就是物理学上的“熵增定律”。这同样适用于形容一个企业的组织状态,从有序到无序的过程中,需要经营管理者进行反熵增,将熵值不断递减。如何反熵增呢?

关键举措在于塑造组织的高热高压状态。对于建材家居头部企业的营销体系组织管理反熵增,我们认为可以从以下三个维度着手:

1.制定自己的营销日历。每个业务团队必须帮助经销商制定自己的营销日历,管理者要做的是,根据营销日历进行稽查。

2.管理半径的前置。让听得见炮火的人指挥炮火。

3.系统的赋能体系。通过系统的赋能体系,加速渠道经销商的改造进程。

 (四)营销模式新升级,借数字化、“社群+直播带货”实现变现效率提升

建材家居行业消费环境、需求、主体都在发生着深刻的变化,再加上新技术不断涌现,虽然受制于行业属性,也无法避免不被互联网所改造。

对于线下零售门店而言,在线下流量越来越少的挑战面前,终端的营销模式不得不直面迭代升级,实现变现效率的提升,主要有两大建议:

1.依托于数字化工具,提升变现效率的转化。

 2.“社群+直播”营销新模式。背后的逻辑是:

(1)从单纯的门店流量导入到多场景的接触点设计,如从线下到线上,从线下的单店到多店态、多渠道;

(2)对客户的精细化管理,从过去的销售结束了就跟用户失去了连接到,销售结束意味着营销的新开始;

(3)流量变现的转化,通过社群、会议(邻居见面会、产品体验化)、场景(样板房、工地营销)、直播(店员、网红、KOL)等多手段实现用户的转化。

建材家居行业相比于快消品而言,具有截然不同的特征,如低频消费、对品牌的认知度更低,甚至无认知,因此,用户与品牌产生的情感连接程度也更难。

无疑,这是建材家居企业打造品牌必然面临的客观挑战。

但这恰恰是建材家居头部企业可以借力打力的方法:因为认知度更低,对品牌的依赖会更高,从而降低购买决策。这就构成了一圈成长飞轮,品牌越大、知名度越高,用户通过品牌的选择降低决策风险而选择越多,从而吸引更多用户选择。

深度思考:后疫情时代,建材家居头部品牌如何突破自己的领导者窘境?
深度思考:后疫情时代,建材家居头部品牌如何突破自己的领导者窘境?

  “黑天鹅”袭来,对于建材家居头部企业的品牌力PK刚刚开始。只有打赢消费者的心智之战,才能赢得更广阔的空间。希冀本文对后疫情时代,建材家居头部品牌如何突破自己的领导者窘境有所启发思考。

原创文章,作者:DaTa新商业,如若转载,请注明出处:http://www.dtnews.net/936.html

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